作者：王奎一

上海一家滔搏门店的耐克货架上，原价899元的Air Zoom Pegasus标着429元，旁边一双原价1099元的篮球鞋挂599元。店员说，这两双鞋上架不到三个月就进了折扣区，正价卖出去的不到两成。同一排货架的另一端，Hoka的Clifton系列和On的Cloudmonster摆在正价区，折扣标签一张没有。店员补了一句，来店里试耐克的人不少，提着竞品袋子出门的也不少。

这个货架是理解耐克2026财年中国市场表现的一个切片。全年大中华区营收58.47亿美元，同比下降11%，连续八个季度负增长。

第四季度单季12.97亿美元，固定汇率下下滑17%，是近两个财年最低的单季收入。2021财年这个数字曾经是82亿美元，四年时间缩水超过23亿。

同一份财报里还有另一组数字：大中华区库存和库存单位数量双双下降双位数，平均零售折扣在下降，数字渠道的全价销售正在恢复。

耐克CFO马修·弗兰德在业绩会上的原话是：“我们继续相信，在这个市场，盈利能力将在销售额之前触底”。

这句话翻译过来就是：销售额还要继续跌，但耐克已经不怎么在乎了。它眼下在做的事情，是先把价格体系和渠道秩序修好，把过去几年自己弄乱的东西一件一件归位。归位是有代价的，代价就是营收表上那个越来越大的窟窿。这个窟窿里，一部分是耐克主动挖的，另一部分是它挖的时候没算到会塌下来的东西。

主动挖的坑：折扣砍掉，渠道收回

2026财年，耐克在大中华区做的核心动作只有两件事：减少折扣出货，收回线上渠道控制权。

两件事指向同一个目标：把价格体系从经销商手里拿回来。

过去几年，耐克的价格在中国市场被切得很碎。同一双鞋在品牌官网、天猫旗舰店、滔搏线上店、宝胜线上店以及数千家第三方店铺里挂着不同的折扣，消费者打开手机就能比价，正价买鞋的人越来越少。

耐克自己在财报电话会上承认过这一点：品牌在消费端，尤其在数字渠道，频繁进行折扣销售，这削弱了品牌在整个市场中的影响力。

2026年7月，耐克做了一个在中国市场近三十年历史上没有先例的动作：通知滔搏和宝胜，自2027年1月1日起全面终止两家经销商在中国内地的耐克产品线上销售授权。

滔搏与耐克合作二十七年，耐克业务占滔搏总收入约22%，按2026财年257.4亿元营收测算，被砍掉的线上业务规模约56亿元。

宝胜被终止的线上业务占其总收入约15%。公告当天滔搏股价跌了24%，宝胜盘中跌近10%。

这个动作的意图写在耐克大中华区总经理申凯希的公开表态里：减少线上渠道碎片化，加强消费链路的完整性。

一个解释是：线上渠道今后只保留品牌官网、官方App和天猫、京东、抖音的官方旗舰店，数千家第三方店铺的销售权限被系统性清退。折扣货的出货口被一个一个堵上，价格回到品牌自己手里。

第四季度批发渠道收入同比下降19%，直营下降14%，电商因为缩减促销下滑25%。主动少卖折扣货，销售额的窟窿是耐克自己选择挖的。弗兰德说盈利能力先于销售额触底，前提就是先接受销售额继续跌。

没算到的那一半：经销商接货的意愿在往下走

主动收缩的逻辑本身说得通。问题出在收缩之后，耐克需要有人来承接它想要保留的那部分生意。线下门店的出货、非折扣货的分销、区域市场的覆盖，这些功能在耐克的规划里仍然由经销商承担。

滔搏和宝胜被收回线上授权之后，耐克在公告里的措辞是就线下销售安排致力与耐克保持紧密合作。

但经销商在这个新结构里的位置变了。过去滔搏和宝胜同时做线上和线下，线上业务贡献营收和规模，线下贡献门店覆盖和体验。

线上被切走之后，经销商剩下的只有线下门店的运营，而线下门店要承担正价销售的压力、租金和人力成本，利润空间比线上折扣出货更薄。

滔搏直营门店已经从2022财年末的7695家降到2026财年末的4360家，四个财年净关店超过3300家。关店在线上授权被收回之前就已经在进行，收回授权把这个趋势往前推了一步。

耐克需要经销商在线下继续接货，经销商需要线下门店有足够的利润空间来维持运营。两边的需求不完全重合。滔搏在公告里承认终止事项将在短期内对集团业务造成重大负面影响，同时表示会继续就线下安排与耐克保持合作。

合作的姿态是保留的，接货的节奏和规模取决于滔搏自己怎么算线下这笔账。耐克把线上收回来之后，批发渠道的缓冲垫变薄了一层，而它恰恰是在销售额下滑最快的时候需要这个缓冲垫。

中国电商生态的特殊性，把主动收缩的执行成本抬高了

耐克的DTC战略在北美和中国的落地方式，面对的是两种不同的渠道结构。

北美市场砍批发、建直营，面对的是相对集中的零售商体系。沃尔玛、Foot Locker、Dick‘s几家大零售商构成了主要的分销网络，品牌收回直营权，谈判对手是有限的几家公司，清退动作可以在合同层面一次性完成。

中国市场的情况完全不同。耐克的分销网络由几个超级电商平台、滔搏和宝胜的线上店铺、数千家第三方授权店铺交织而成。

线上渠道本身是多层分销的数字化延伸，品牌收回直营权，要面对的是一个由平台规则、经销商合同和第三方店铺授权交织而成的复杂网络。清退动作需要逐层拆解，每一层都有不同的合同条款、库存安排和利益关系。

这层差异决定了主动收缩在中国的执行成本比北美更高。

滔搏和宝胜的线上授权可以在公告层面一次性终止，但数千家第三方店铺的销售权限清退需要更长时间，平台侧的旗舰店运营需要品牌自己组建团队承接，库存从经销商渠道收回之后的消化路径需要重新设计。

代价释放的节奏更难控制，营收窟窿出现的时间点比北美市场更集中、更陡峭。

弗兰德说盈利能力先于销售额触底，这句话在中国的执行难度比在北美高出一截。北美市场的渠道精简可以在几个季度内完成，中国市场的渠道清退需要以年为单位来消化。耐克在2026财年承受的营收下滑，有一部分是渠道清退执行成本在报表上的集中释放。

产品端：耐克发明了跑鞋品类，然后看着别人把它做大了

渠道和折扣是耐克自己可以控制的变量。产品端的裂缝，才是销售额下滑背后更难修复的部分。

2016到2017年，耐克用Vaporfly把厚底碳板跑鞋带进了主流。马拉松成绩集体跳升，世界田联后来不得不出台规则限制鞋底堆叠高度。

耐克发明了这个品类，然后在接下来几年里，把先发优势消耗在了复刻和微调上。Vaporfly和Alphafly系列在相当长的时间里没有出现大的迭代，CEO贺雁峰本人也承认，过去过度复刻生活方式产品，用新技术和新设计创造新欲望的动作太慢。

厚底软弹的脚感从赛道溢出到了日常生活。

Hoka 2018财年销售额1.535亿美元，2026财年做到25.87亿美元，八年增长十七倍，六个产品系列各自超过1亿美元。On从苏黎世初创做到约32亿美元，三年增长285%，折扣力度低于所有主要对手。

Salomon 2025年首次突破20亿美元年销售额，母公司亚玛芬2026年第一季度户外性能部门增长42%。耐克在跑步和生活方式两条渠道同时丢份额，份额散到了四个品牌手里，没有集中流向一个挑战者。

在中国市场，这个缺口被本土品牌进一步放大。2026年第一季度，耐克在中国运动鞋服市场的份额减少2.4个百分点至10.7%，安踏和李宁的份额在提升。

安踏、李宁、特步三家头部国产品牌的合计市场份额已经超过26%，完成了对外资传统双雄的反超。

花旗的判断是，李宁的产品定价与耐克最接近，将是这轮份额重分配中最大的受益者。耐克在跑鞋上迭代放慢的几年，恰好是中国本土品牌把碳板跑鞋价格打下来、把专业矩阵铺开的几年。

等到耐克想用新产品重新拿回跑步话语权，货架上的位置和消费者的注意力已经被重新分配过一轮。

“先触底”赌的是三件事同时发生

弗兰德说盈利能力先于销售额触底。这个判断成立需要三个条件同时兑现，而三个条件的时间表并不同步。

库存清干净是第一步。大中华区库存双位数下降是真实进展，代价已经写在了营收里。这一步耐克控制力最强，也最接近完成。

经销商关系修得回来是第二步。批发渠道在最新财季有增长，但线上授权收回之后，滔搏和宝胜从全渠道伙伴变成了线下出货通道。经销商愿意在利润空间被压缩的条件下继续承接多少库存，耐克影响得了，决定不了。这一步的时间表取决于对方的账本，不取决于耐克的规划。

产品重新接上节奏是第三步。跑步品类在最新财季实现中个位数增长，足球和网球双位数增长，核心运动品类仍有底子。

中个位数跑不赢大盘，也填不上生活方式鞋类下滑留下的缺口。新产品从设计到上架以年为单位，渠道和库存的调整以季度为单位。产品周期的修复速度，是三个条件里最慢的一个。

弗兰德说盈利能力先于销售额触底，等于承认销售额的底还在后面。接下来该看两个信号。2027年Alphafly 4和Apex上市之后的首个完整季度，跑步品类增速从个位数跳到双位数，同时滔搏和宝胜的线下接货量没有出现连续两个季度下滑，弗兰德的判断就兑现了。

新鞋上架之后跑步增速仍在个位数徘徊，滔搏的线下接货量继续往下走，耐克在中国面对的就是一个比少卖几个亿更长的冬天。耐克在中国主动少卖了几个亿，换的是价格体系的一口气。

这口气能不能续上，2027年新鞋上架后的第一个季度报表会给出答案。